Челнинский общепит переживает системный стресс: гости стали реже ходить в заведения и меньше тратить, поставщики поднимают цены, а дефицит поваров вынуждает заведения направлять до половины оборота на фонд оплаты труда. При этом давление растет не только со стороны издержек: готовая еда в той же «Пятерочке» и доставка меняют привычки аудитории. «Рынок идет вниз примерно полтора года – и это касается не только нас. При этом нельзя сказать, что мы держимся на последнем дыхании: работать можно в любой ситуации, вопрос в грамотном управлении показателями», – говорит операционный директор AA Group Никита Лоханин. Сегодня компания – одна из крупнейших ресторанных сетей Набережных Челнов, в нее входят пять заведений с разной кухней и концепцией. В интервью Chelny—biz.ru топ-менеджер рассказал, как удается держать цены, не сокращая порции, бороться с «потребительским терроризмом» и готовить сразу три новых проекта – даже на падающем рынке.
ВЫЗОВЫ РЫНКА
«ДА, ГОСТЕЙ СТАЛО МЕНЬШЕ. ДА, ПОДОРОЖАЛИ ПРОДУКТЫ, И ЗА РОСТОМ ЦЕН МЫ НЕ УСПЕВАЕМ. НО ЭТО ВОВСЕ НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО МЫ НЕ УМЕЕМ РАБОТАТЬ В ТАКОЙ СИСТЕМЕ»
– Никита, в начале этого года в Челнах закрылась ресторанная империя Райскиных – несколько заведений одного из сильнейших игроков города. Многие восприняли это как тревожный сигнал для отрасли. Как вы оцениваете состояние рынка сейчас: это была локальная история или начало какой‑то системной «чистки» рынка?
– Я не думаю, что кто‑то всерьез воспринял это как крах рынка. Если взять вообще любой бизнес, то всегда бывают и победы, и поражения. Но это никак не олицетворяет состояние всей отрасли. У любой компании бывают трудности, и решение приостановить деятельность – тяжелое, но вовсе не обязательно фатальное. Главное – не терять фокус и продолжать работать, даже если обстоятельства складываются не в твою пользу.
– Если говорить про текущее состояние рынка, поток гостей снизился, средний чек просел… Насколько болезненно это ощущается в вашей сети?
– Мы видим общий тренд: сначала снизилось количество гостей, следом – средний чек. Сейчас он по нашим заведениям составляет 1300–1800 рублей. Наши ожидания от ситуации не оправдываются, но существовать и развиваться в этих условиях вполне возможно. Рынок идет вниз примерно полтора года – и это касается не только нас. При этом нельзя сказать, что мы держимся на последнем дыхании: работать можно в любой ситуации, вопрос в грамотном управлении показателями. Да, гостей стало меньше. Да, подорожали продукты, и за ростом цен мы не успеваем. Но это вовсе не значит, что мы не умеем работать в такой системе. Понятно, что нужно какое-то антикризисное управление, нужна работа с показателями. Работать можно в любой ситуации, и это нужно делать.
При этом важно подчеркнуть: мы не просто рестораторы, мы фанатики своего дела. Нам искренне нравится то, чем занимаемся, и мы хотим продолжать удивлять гостей. Да, в моменте мы готовы зарабатывать меньше: для нас репутация и качество превыше всего. Именно поэтому мы не поднимаем цены вслед за ростом издержек – стараемся держать их на комфортном уровне и искать внутренние резервы, чтобы все – и гости, и команда – оставались довольны.
– Поменялись ли предпочтения гостей?
– Мы сейчас находимся в условиях внешней нестабильности. В такие периоды людям хочется чего‑то понятного, уютного и спокойного. Они меньше готовы к экспериментам и новым открытиям – в том числе в еде и формате досуга.
Я часто в качестве примера привожу 2018–2019 годы – тогда ощущалась определенная экономическая и политическая стабильность. Я жил в Москве, как раз шел Чемпионат мира по футболу: в город приезжало много гостей из разных стран, и ресторанный рынок откликался на этот спрос смелыми концепциями. Например, открылся ресторан африканской кухни, и он качал поток посетитей. Или проект Jun шефа Артемия Лопатина: туда каждые два–три дня привозили свежую рыбу из Японии, и гости охотно пробовали суши – это был по‑настоящему уникальный опыт, сопоставимый с форматом заведений со звездами «Мишлен». Тогда спрос действительно порождал предложение – и такие нестандартные проекты находили свою аудиторию.
Сейчас картина другая: спрос смещается в сторону понятной и комфортной еды. Вокруг и так много тревожного и непредсказуемого, поэтому и формат отдыха, и сама еда должны создавать ощущение уюта и «зоны комфорта» – своего рода «третьего места», куда приятно прийти и где все понятно. Поэтому сегодня лучше себя чувствуют те проекты, где гостю не нужно разбираться в сложной концепции или необычных вкусовых сочетаниях. Простые, понятные форматы, где акцент на комфорте и узнаваемых вкусах, сейчас оказываются более востребованными, чем сложные концептуальные заведения.
– Вы говорите, что сегодня гости хотят уюта и понятности. При этом у вас в Erik Birch заложена скандинавская концепция…
– Мы в свое время вышли на приятный рынок, когда хороших баров было мало, – и сразу делали ставку на уровень сервиса, который не стыдно сравнить с московским и петербургским. И у нас это получается именно за счет камерного, уютного формата: проще держать качество и персональный подход.
Нам важно, чтобы гости возвращались и советовали нас друзьям – это и есть главный показатель, что мы все делаем правильно. Каждые три месяца запускаем сезонную историю: это способ удивлять и держать интерес. Сейчас у нас французская тема – и в блюдах, и в напитках.
Если говорить про мои наблюдения по всей нашей сети, то сейчас большинство наших гостей – поколения Z. Они пьют меньше алкоголя. Мы спокойно и грамотно переориентируемся: усиливаем линейку безалкогольных напитков и делаем дополнительный акцент на еде.
На снижающемся рынке особенно важно не сбавлять обороты, продолжать радовать гостей, удивлять и держать высокий уровень сервиса и кухни. Я часто говорю команде: гость, который не пришел к нам сегодня, скорее всего, еще три–пять месяцев назад столкнулся с чем‑то, что ему не понравилось. У нас есть четкая логика: у гостя должна остаться яркая эмоция от визита. Она работает по двум сценариям. Либо он запоминает заведение настолько, что при следующем выборе даже не рассматривает альтернативы. Либо эмоция настолько сильная, что он рассказывает о нас друзьям и коллегам – и приводит новых гостей. Третьего не дано. Если ни один из этих сценариев не сработал, значит, мы где‑то недоработали. Причем речь не обязательно о явном негативе, просто не удалось создать ту самую яркую эмоцию, когда гостю приятно, что о нем заботятся, делают комплименты, уделяют внимание. Если этого не произошло – мы не выполнили свою задачу.
– Кстати говоря о поколении Z, не кажется ли вам, что они активнее пользуются доставкой и привыкли к готовой еде из ритейла. Та же «Пятерочка», «Магнит» сейчас внедряют подобный формат. Насколько этот тренд давит на классический общепит и как вы под него подстраиваетесь?
– Рынок готовой еды и доставки действительно активно растет – и речь не только о ресторанной доставке, но и о предложениях крупных сетей вроде «Пятерочки». При этом для поколения Z поход в ресторан – это зачастую не про утоление голода, а про получение эмоций и нового опыта. И именно это мы и даем: эмоции, атмосферу, сервис. Это и есть наше УТП (уникальное торговое предложение – ред.).
Что касается доставки, то в Челнах этот тренд пока ощущается не так остро, как в Москве или Санкт‑Петербурге. Местная культура потребления отличается – многие по‑прежнему предпочитают готовить дома. По паттернам поведения город отстает от столиц примерно на четыре–пять лет – и это нормально: на привычки влияют уровень доходов, темп жизни и общий уклад. Да, эксперты говорят, что давление со стороны ритейла и сервисов доставки со временем станет серьезнее для всего общепита, и рано или поздно мы это почувствуем. Но я привык действовать по ситуации. Частично к этому мы уже готовы. У нас работает большая фабрика кухни, там мы производим заготовки для всех ресторанов сети. Технически ничто не мешает масштабировать это производство и выпускать готовую еду в больших объемах, если рынок пойдет в эту сторону.
При этом у нас уже есть доставка из каждого ресторана – она действует и дает свои результаты. Но это не основное направление бизнеса, а скорее дополнение. В первую очередь, наша главная цель – дарить гостю эмоцию от посещения заведения. Тем, кому понравилась наша еда, мы даем опцию: можно заказать доставку на дом или взять полуфабрикаты, чтобы приготовить дома.
– Вы упомянули про антикризисные меры… Есть ли оптимизация меню, сокращение порций, урезание каких‑то статей расходов?
– Сокращаем необязательные расходы, работаем с себестоимостью, но ни в коем случае не уменьшаем порции и не пытаемся «сэкономить на госте». Считаю это неэтичным и непрофессиональным. Например, в этом году отказались от ежегодной поездки команды на крупный отраслевой фестиваль в Сочи – это серьезная статья затрат. Да, грустно. Вместо этого пригласили эксперта из Казани и провели обучение локально: получается не менее полезно, но гораздо экономнее.
КАДРЫ, КОЛЛЕГИ
«ПОВАР – ВЫМИРАЮЩАЯ ПРОФЕССИЯ. МЫ ЭТО ПРИНЯЛИ И С ЭТИМ ЖИВЕМ»
– Кстати, кадры – одна из главных болевых точек рынка. При этом в отрасли ощущается острый дефицит поваров. Как вы удерживаете сотрудников, когда конкуренция за персонал очень высокая?
– Повар – вымирающая профессия. Мы это приняли и с этим живем. Конкуренция за персонал, действительно, очень большая, учитывая соседство с особой экономической зоной. Поэтому вслед за ростом цен поднимаем зарплаты. Сейчас расходы на персонал могут доходить до 50% от оборота – это одна из ключевых статей затрат. Но в нынешней ситуации главным фактором трудоустройства является не только зарплата: для многих важнее человеческое отношение, ощущение, что тебя слышат и ценят. Мы вкладываемся в комфортные условия. Например, в ресторане «Дом» на этапе ремонта я лично настоял отдельно заложить женские и мужские раздевалки, комнаты приема пищи, душ. Это напрямую влияет на текучку – у нас она минимальная.
– Вы упомянули, что приглашаете специалистов на мастер-классы, отправляете сотрудников на обучение. Окупаются ли вложения, и не уходит ли персонал с новыми компетенциями к конкурентам?
– Если выстраивать отношения по принципу win‑win, когда и компания, и сотрудник получают то, что им важно, смысла уходить просто нет. Мы даем комфортные условия и пространство для роста – и это работает.
При этом мы четко видим два возможных сценария. Первый – когда сотрудник перерастает компанию: ему нужен более быстрый рост, новые масштабы, и здесь правильнее его отпустить. Мы уважаем наших специалистов и точно не относимся к ним как к собственности: если человек созрел для следующего этапа – мы его поддержим и пожелаем удачи. Второй сценарий – когда компания развивается быстрее, чем сотрудник успевает адаптироваться к новым требованиям. Мы понимаем эти состояния, отслеживаем настроения в команде и стараемся с ними работать. Думаю, у нас это получается достаточно успешно.
– Где сегодня готовят специалистов для общепита – в частности, поваров?
– Основной вуз – Набережночелнинский государственный торгово-технологический институт. Мы с ним плотно сотрудничаем и активно поддерживаем студентов: ведем отдельную группу, организуем практику. Ребята приходят к нам, набираются опыта – и многие в дальнейшем возвращаются в команду. Среди наших шефов немало выпускников НГТИ: вуз дает хорошую базовую подготовку, а все прикладные нюансы и специфику работы мы докручиваем уже на месте.
– В прессе звучит термин «потребительский терроризм» – жалобы в Роспотребнадзор, провоцирующие проверки. Сталкивались ли вы с этим, и насколько эта проблема актуальна для челнинского общепита?
– Такие ситуации были, есть и будут – от этого никуда не деться. Но сейчас, с развитием соцсетей, «потребительский терроризм» действительно вышел на какой-то другой уровень. При этом я считаю: если ты делаешь работу качественно и все соблюдаешь по нормам, бояться нечего.
У нас выстроена четкая система контроля. Действует программа производственного контроля, дважды в месяц проводим внутренний аудит – его ведет специальный аудитор, чья задача как раз в том, чтобы находить недочеты (и от этого напрямую зависит его зарплата). Проверки идут постоянно, все нормы соблюдены, все журналы ведутся. Поэтому с этой стороны у нас проблем нет – мы делаем свою работу хорошо, и нам не за что краснеть.
Во многих наших заведениях реализована концепция открытой кухни – например, в «Фергане», Chojo, сыроварне. Гость видит, как готовится еда, это тоже своего рода прозрачность процессов. Исключение – заведения вроде «Ике» и еще одного проекта, где кухня скрыта от глаз гостей.
– Насколько распространена такая практика в отрасли – есть ли подобные специалисты у других игроков рынка?
– Точно про всех не скажу, но, судя по общению с коллегами из разных регионов России, во многих крупных сетях такие роли есть. Это логично: когда у тебя большая сеть, контролировать все процессы сложно, поэтому вводят дополнительные точки контроля. Часто регулярные обходы и проверки напрямую влияют на мотивацию руководителей – например, на зарплату управляющего или шеф‑повара.
Наш специалист регулярно проверяет и зал, и кухню – для нас это принципиально важно. Сотрудник имеет опыт работы в разных заведениях, плюс мы дополнительно обучили его по программе производственного контроля – в том числе по заполнению всех журналов и соблюдению норм санэпидемстанции. Мы и сами проходили соответствующие обучения, разбирались, какие процессы обязательны, а какие – нет. В итоге эта работа дала нам серьезный плюс в стабильности и качестве.
ПЕРСПЕКТИВЫ
«С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЧИСТОЙ ЭКОНОМИКИ ГОРАЗДО ВЫГОДНЕЕ БЫЛО БЫ МАСШТАБИРОВАТЬ ОДИН УСПЕШНЫЙ ФОРМАТ. НО МЫ КАЙФУЕМ ОТ САМОГО ПРОЦЕССА»
– В Челны заходят сетевые игроки из других городов, например, ижевская сеть баров «Дядя Арчи». Чувствуете ли вы усиление конкуренции со стороны внешних сетей? Насколько в принципе рынок Челнов привлекателен для захода извне?
– С «Дядей Арчи» у нас немного другая целевая аудитория, поэтому новые игроки – это скорее плюс. Я вообще считаю, что конкуренция – двигатель прогресса: чем больше на рынке сильных игроков, тем лучше для всей отрасли. Да, в городе есть и небольшие местные проекты, но их вряд ли стоит считать прямыми конкурентами.
Я не сторонник того, чтобы постоянно с кем‑то конкурировать. Наша задача – качественно выстраивать работу и развивать рынок в своем городе. Мы ни с кем не соперничаем – мы просто стараемся делать свою работу на высоком уровне. И искренне радуемся успехам коллег: если у кого‑то получается реализовать хороший проект, это здорово и полезно для всей индустрии.
– Как вы думаете, какие форматы в ресторанном бизнесе будут расти, а какие – затухать?
– Честно, не хочу выдавать себя за эксперта. Хочется верить, что будет больше людей, которые приходят в этот бизнес не ради быстрой прибыли, а чтобы делать классный продукт. Я не люблю, когда общепит воспринимают как игрушку: заработал денег – и открыл заведение для удовольствия. Для меня, человека, который вырос в этом, это не игрушка. Я потомственный ресторатор (как бы это ни звучало): вырос в этой атмосфере, и для меня это чуть больше, чем просто бизнес. Это живые проекты, в которые нужно вкладывать силы. На самом деле, гость сам все понимает, гость чувствует, и поэтому он делает выбор в пользу тех мест, в которых действительно и есть душа, и видно старание.
– Есть проекты, которые пока остаются на бумаге?
– Да, много. Еще раз повторюсь, мы – большие фанаты. С точки зрения чистой экономики гораздо выгоднее было бы масштабировать один успешный формат: там все процессы встают на рельсы, все предсказуемо. Мы же сознательно выбираем другой путь. Все пять наших объектов с разной кухней и концепцией. Это, действительно, сложнее, дороже, но мы кайфуем от самого процесса.
– Чего не хватает Челнам? Хочется привезти сюда что‑то московское?
– Хочется, да. Вопрос не в «подойдет или нет», а в том, чтобы сделать это по‑настоящему, с душой. Я вообще не сомневаюсь, как отреагируют горожане: если ты сам любишь проект и делаешь его классно, гость это чувствует. Как говорится, нормальное делай – нормально будет.
Конечно, был опыт, когда мы обожглись. У меня был проект с партнером Русланом Садыковым – бар «Джа Ко Чи». Мы сознательно ушли от привычных роллов и хотели показать гостю другую Азию: акцент сделали на лапше и аутентичных супах. Для нас было важно отойти от стереотипов: ведь тех роллов, к которым привык российский потребитель, нет ни в Японии, ни в Китае.
К сожалению, проект не зашел – через 11 месяцев мы были вынуждены закрыть бар. Сейчас я считаю, что проект немного опередил свое время. Тренд на «непривычную» азиатскую кухню постепенно развивается: люди чаще путешествуют в Азию, лучше узнают ее гастрономию. Действительно есть проекты, которые хочется открывать и сейчас, но я говорю, важно ориентироваться на жителя нашего города, учитывать его особенности. Думаю, через пару лет этот запрос дойдет и до Челнов.
– На месте «Джа Ко Чи» открылся бар «Шесть», как его воспринял гость?
– Я бы сказал восхитительно. Как я уже говорил, сейчас запросы у гостя другие. Мы изначально проектировали бар под запрос гостя: абсолютно понятная еда, уютная и комфортная атмосфера, без лишних усложнений, демократичные цены. И нам удалось этого добиться. В заведении не нужно ничего дополнительно объяснять – все интуитивно понятно и по-домашнему комфортно. Аудитория здесь чуть моложе, чем в Erik Birch: основной сегмент – 22–34 года. При этом у нас комфортно и гостям постарше: есть постоянные посетители, которые регулярно возвращаются, и для них это место стало своим.
– Ваши родители – Андрей и Альфия Лоханины – давно считаются мастодонтами челнинского общепита. В какой момент вы поняли, что хотите пойти в ресторанную сферу, а не в другую?
– Я семь лет прожил в Москве и занимался совсем не общепитом: работал в оргкомитете Чемпионата мира по футболу, потом почти пять лет – в американской компании, отвечал за рынок США. В 2020 году, во время пандемии, приехал навестить родителей и понял, что им нужна моя помощь. Еще два года потребовалось, чтобы закрыть дела в Москве и полноценно переехать. Сейчас я занимаю позицию операционного директора сети ресторанов AA Group: отвечаю за прибыль и развитие новых направлений.
При этом мне важно иметь «отдушину», где можно творить и удивлять. Так появились наши проекты с партнером Русланом Садыковым – Erik Birch, «Джа Ко Чи» и бар «Шесть». Это моя личная зона ответственности, где я задаю вектор, а сильная команда реализует.
– Коллеги воспринимают вас прежде всего как «сына владельца» или как самостоятельного управленца?
– Если честно, собаки лают – караван идет. Мне никогда не было стыдно за то, что я сын своих родителей. Наоборот, я искренне горжусь ими и восхищаюсь их успехами: они большие молодцы, 22 года на рынке – это серьезный результат.
У нас на работе четкие границы: семейные отношения – это одно, а рабочие процессы – совсем другое. У меня есть свои задачи, и я несу за них полную ответственность. Мне не важно, что обо мне подумают, я просто делаю то, что люблю, и получаю от этого удовольствие.
– Родители прислушиваются к вашим идеям в бизнесе?
– На работе мы все равны: нет никаких послаблений и преференций. Если я предлагаю решение – оно должно быть обосновано и работать на результат, а не опираться на родственные связи.
– В чем разница в управлении между большой сетью и небольшими барами?
– Это абсолютно разные стили и задачи. В корпорации с более чем 300+ сотрудниками фокус на цифрах, стандартах, масштабируемых процессах. В небольших барных командах важнее гибкость и атмосфера: моя роль там скорее стратегическая. Главное – баланс.
– Родители помогают советами по вашим проектам?
– Нет. Мы стараемся не смешивать, дома и на встречах не обсуждаем работу. Мои проекты – это моя зона. Иногда, возможно, родители чуть ревнуют, что я уделяю им время, но команда в барах сильная, и это позволяет держать баланс.
– Известно, что вы планируете открыть новые проекты в парке Победы. Что это за форматы и когда ждать открытия?
– В одном здании мы строим сразу три проекта. Первый – кофейня с классной выпечкой и десертами. Шеф‑кондитер сейчас проходит обучение, чтобы сделать эту линейку по‑настоящему сильной. Запуск планируем в ближайшие два месяца. Еще два проекта – в стройке, подробности раскроем чуть позже. Для нас это новый формат: не просто заведение, а место, куда приятно зайти во время прогулки.
Лилия Хамитова
Фото предоставлены Никитой Лоханиным
Источник: chelny-biz.ru